Разработка системы мотивации персонала аптечной организации

33

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: "Разработка системы мотивации персонала аптечной организации"

Оглавление

• Введение
• 1. Современные представления о трудовой мотивации (обзор литературы)
• 1.1 Теории мотивации
• 1.2 Мотивы и стимулы в управлении персоналом
• 1.3 Самомотивация
• 2. Материалы и методы исследования
• 2.1 Методика исследования
• 2.2 Характеристика основных типов
• 3. Характеристика предприятия аптека гп кктпп фармация
• 3.1 Организационная характеристика предприятия
• 3.2 Управленческая характеристика предприятия
• 4. Изучение трудового мотивационного профиля фармацевтического персонала
• 4.1 Типы мотивационных профилей у работников аптечной организации
• 4.2 Сопоставление идеального и реального профилей
• 4.3 Структура мотивационного профиля у работников
• 4.4 Изучение профилей внутри профессиональных групп
• 4.5 Примеры использования результатов изучения мотивационного профиля
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Рисунок 1.4 Распределение видов потребностей по Портеру

Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда

Д. Мак Клелланд в пятидесятых годах выдвинул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности высших уровней. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены уже без иерархичности. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причастности (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Потребности, мотивирующие людей

Причем Мак Клелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы.

Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность информацией. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому [8].

Теория потребностей существования, связи и роста К. Альдерфера

Разработана в 1972 году. По его мнению, людей заботят только три потребности - потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать, аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими - потребность социального типа. Потребность роста - потребность в самореализации, в уважении. Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие, утверждая, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня [3].

Теория Д. Макколума

Д. Макколум говорил, что у нас три основные потребности. Одна - иметь власть над другими людьми, другая - добиваться успеха, а третья - иметь друзей, то есть потребность быть членом общества.

Одна из них является доминирующей. Он говорит, что у большинства людей доминирует потребность в общении, в дружбе или социальная потребность. У немногих доминирует потребность властвовать. Больше людей, у которых доминирует потребность добиться успеха. Большинство людей думают, что нами руководит потребность в успехе.

Д. Макколум говорил о потребностях в достижении успеха, быть членом общества, иметь власть. Макколум утверждал, что большинством организаций руководят люди, стремящиеся к власти. Это те немногие, кто наверху. Те, кто в середине, стремятся к достижениям. Те, кто внизу, стремятся стать членами общества. Это обобщение, так как повсюду можно встретить исключения. Если это так, людям необходимы разные формы поощрения [15].

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (табл.1.2).

Таблица 1.2 - Группы факторов оказывающих влияние на деятельность людей

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу - соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Рассмотрим схему, предложенную Герцбергом (Рис.1.5).

Рисунок 1.5 Диаграмма Герцберга

Герцберг считал, что мотивации кроются в самой работе. А то, что делает людей несчастными, окружает работу. На схеме вверху показан традиционный способ рассмотрения мотивации или удовлетворения. Традиционно у вас один континуум и рабочий движется по нему от удовлетворения к неудовлетворению. Герцберг считает, что такое представление неправильное. Правильно, когда у вас два отдельных континуума. Один континуум мотивации, а другой гигиены. И эти два континуума связаны друг с другом [13].

Теория ожиданий В. Врума.

Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, назван теорией ожиданий. В теории подчеркивается важность связи между затраченными усилиями и вознаграждением: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что эти усилия увеличивают вероятность получения вознаграждения.

Все виды вознаграждений, получаемых работниками, можно разделить на независимые (те, что получают в любом случае) и зависимые (те, что непосредственно связаны с прилагаемыми усилиями). Однако вознаграждение может стать фактором мотивации только в том случае, если работники верят, что наращивание усилий увеличивает вероятность его получения. Примером может служить премия (бонус), выплачиваемая торговым агентам при превышении определенного объема продаж. На практике усилия должны вознаграждаться лишь в том случае, если они приводят к увеличению показателей производительности труда и повышению качества работы.

Поэтому поощрять следует не сами усилия, а хорошее выполнение работы, то есть конечный результат.

В теории ожиданий подчеркивается важность этих связей для пояснения мотивации. Если связи, указанные в схеме, ясные и прочные, то оценка результатов (будь то поощрение или наказание) будет оказывать на людей сильное мотивирующее воздействие. Если же связи слабые или они отсутствуют, то и оценка результатов будет оказывать слабое (или нулевое) воздействие. Следует также отметить, что оценка результатов только в том случае будет влиять на поведение человека, если он считает ее значимой и стремится к ней (вознаграждение) или старается избежать ее (наказание).

По мнению В. Врума, при отсутствии хотя бы одного из этих факторов уровень мотивации не может быть высоким. Уровень мотивации будет низким, если существует слабая связь между затраченными усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Основные факторы, влияющие на прочность этой связи, указаны на (Рис.1.6)

Рисунок 1.6 Факторы, влияющие на связи между усилиями и выполнением работы

Очевидно, что показатели выполнения работы (производительность/качество) зависят не только от прилагаемых усилий, но и от наличия необходимых ресурсов. Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять (например, сроки выполнения работы, ресурсы). Распределение ресурсов и сроков выполнения работ находится в ведении менеджера. Если сроки выполнения заданий указываются исполнителю заблаговременно, он может наиболее эффективно распределить свое время [11].

Теория справедливости

Ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Эта теория связана с именем Дж. Стейси Адамсом. Здесь речь идет о том, как работники определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению, полученному другими людьми, выполнявшими аналогичную работу. Сравниваются три оценки:

1. Что я даю организации?

2. Какие затрачиваю усилия с учетом моего опыта, навыков, образования?

3. Какое вознаграждение я получу по сравнению с другими работниками, выполняющими такую же работу (заработная плата, льготы, премии, условия работы)?

Если при таком сравнении работник чувствует несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджер должен мотивированно снять это напряжение и восстановить справедливость. Однако следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный характер. Работник чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны у всех работающих на аналогичной работе.

Если трудовой вклад работника превышает вознаграждение, то работник испытывает чувство несправедливости. Если вознаграждение больше вклада, то работник испытывает чувство вины. Каждое из этих чувств негативно и не мотивируют работника, но может изменить систему ценностей, как вкладов, так и вознаграждений [11].

Процессуальная теория ожидания Врума и Портера - Лоулера

Стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех ожиданий человека: того, что усилия приведут к желаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность.В. Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

Теория представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя и теорию ожидания, и теорию справедливости.

Ее философия состоит в том, что вы работаете сегодня в надежде получить что-то в будущем.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение-валентность (удовлетворенность вознаграждением, степень предпочтения того или иного вознаграждения).

Теория ожидания - это вера в то, что сейчас мы работаем для того, чтобы получить нечто в будущем.

По теории ожидания процесс мотивации складывается из трех блоков:

усилия (рассматриваются как следствие и результат мотивации);

исполнение (рассматривается как следствие взаимодействий усилий, личных возможностей и состояния внешней среды);

результат (зависит от исполнения и степени желания получить результаты).

Каждый день у нас есть какие-то достижения. Иногда бывают неудачи. Иногда - хороший успех, иногда успех, но посредственный. По мере движения вперед сегодня, на следующей неделе, следующий год, мы имеем длинный перечень результатов.

Поговорим о внутренних вознаграждениях и внешних. Когда на работе мы что-то делаем, у нас есть внутреннее ощущение того, насколько хорошо мы это сделали. Ведь мы-то знаем, хорошо ли мы что-то сделали или плохо. Иногда мы удивляемся, когда начальник интерпретирует результаты нашей работы по-другому. Если вы хорошо делаете свою работу, у вас есть ощущение успеха внутри вас. Это вознаграждение за ваши достижения. У вас возникает чувство успеха или чувство неудачи.

В то же время есть и внешнее вознаграждение, которое находится вне нас. Если вы делаете работу хорошо, начальник может похлопать вас по спине и сказать, что вы хорошо работали. Или в конце года начальник дает оценку работникам и говорит о том, как вы работали хорошо или плохо. Иногда ваши подчиненные говорят, что вы отлично выполнили работу. Или люди равные вам по положению говорят: "Дружище, ты поработал просто здорово!" Или они будут намекать, что следует быть внимательным к своей работе.

Изобразим модель Портера - Лолера. На схеме (Рис.1.7) есть линия, которая показывает обратную связь, которая воспринимается нами как взаимосвязь между затраченным усилием и вероятностью вознаграждения. Каждый день, неделю, месяц у вас на работе возникает чувство неудачи или успеха, внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение.

33

Рисунок 1.7 Модель Портера - Лолера

Надо понимать потребность людей в общении. В то же время надо знать, о чем мечтает этот человек, и чего он хочет. В этом состоит теория ожидания Портера - Лолера. Оба эти утверждения существуют, и менеджер должен их понимать.

Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям могут привести для них эти действия и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь результата. Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он затратит определенные усилия [15].

Теория постановки целей

Основным разработчиком теории целей считается Эдвин Лок, который в 1968 г. опубликовал статью "О теории мотивирования и стимулирования целями". Значительный вклад в разработку этой теории внесли также Т. Райен и Г. Латэм.

В основе теории постановки целей лежит положение, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как для достижения поставленных целей он и осуществляет определенные действия.

Процесс постановки целей делится на ряд этапов:

· человек осознает и оценивает события, происходящие в его окружении;

· определяет для себя цели, которые он будет стремиться достигнуть;

· исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия;

· достигает результата и получает от этого удовлетворение.

Большое значение в теории постановки целей придается удовлетворенности работника результатом выполнения работы [15].

Теория равенства

Основателем теории равенства считают Стейси Адамса. Идея его теории заключается в том, что в процессе работы работник сравнивает, как были оценены его действия по сравнению с другими. Работник определяет свое поведение в зависимости от того, удовлетворен ли он результатами такого сравнения.

Необходимо понимать, что восприятие человека носит субъективный характер, поэтому нужна четкая система оплаты с указанием факторов, влияющих на величину оплаты. Необходимо также учитывать, что оценки деятельности работника носят комплексный характер, и оплата труда занимает в ней важное место, но не всегда определяющее [15].

Теория психологического контракта (Э. Шейн)

Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Согласно теории эти взаимоотношения регулируются посредством условного психологического контракта, негласно заключаемого между двумя сторонами.

Психологический контракт - это, по существу, сумма ожиданий всех участников трудовых отношений. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и представления о вознаграждениях, которые следует предоставить работнику.

В отличие от договора о найме или других официальных документов "психологический контракт" обычно не формулируется явно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий. В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта:

Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

Ожидания со временем изменяются, а следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. Однако достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить.

Можно создать систему мотивации персонала опираясь на созданные теории или на положительный опыт других компаний, но ожидать положительного результата, не стоит. Нужно помнить, что каждая организация обладает индивидуальным набором сотрудников, имеющих свои потребности. только детальное изучение мотивов, что движут людьми, позволит добиться наивысших результатов. Именно по этому изучение мотивационного профиля персонала организации является неотъемлемой частью разработки мотивационных методов и систем.

33

Материальная мотивация

Деньги как мера стоимости и эквивалент труда являются универсальным инструментом для премирования. Надо помнить, что в вопросе материальной мотивации определяющим будет не мнение работодателя о том, насколько выплачиваемое вознаграждение соответствует труду работника, а как раз именно человек сам решает, насколько же зарплата адекватна его труду. Даже некоторые профессионалы вследствие низкой самооценки работают за меньшие деньги, чем могли бы. И, наоборот, очень часто бонусы, которые получаются без особых усилий, сотрудниками воспринимаются как должное. Когда заходит речь о том, что ради премии надо будет дополнительно постараться, то это рождает бурю эмоций. Если бонусы долгое время остаются на одном и том же уровне, то активность персонала постепенно угасает. В вопросе материальной мотивации важно вести грамотную политику [20].

Нематериальная мотивация

Вопросы материального и нематериального переплетаются очень тесно. До сих пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что - нематериальной. Это как две стороны одной медали, которые существуют в реальности, но не могут эффектно блистать на солнце одновременно.

Если всерьез задуматься, то нематериальная мотивация - это все: начиная от вывески на улице, которая указывает на офис компании, как мы относимся к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после увольнения".

Внешняя мотивация напрямую не связана с содержанием работы, и обусловлена достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в вашей компании. Внешняя мотивация способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия - все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт. Внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности, это радость от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком своего места в жизни и в карьере [20].

Регрессивный,

Экспрессивный,