- стратегічна діагностика середовища організації - результатом діагностики є діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища організації;

- визначення місії та цілей організації - визначаються найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, що відображають зміст його існування;

- стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації - визначається привабливість конкретного сегмента ринку, що для певної організації залежить від її конкурентоспроможності;

- генерація й аналіз стратегічних альтернатив - організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив;

- вибір стратегії організації - перегляд альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому;

- управління реалізацією стратегії - впровадження стратегічних змін в організації.

Дискусія про те, чи доцільно витрачати час і гроші на розроблення стратегії розвитку організації триває не одне десятиліття.

Запровадження системи стратегічного менеджменту в західних країнах було не даниною моді, а результатом об'єктивної необхідності. Починаючи з 50-х pp. XX ст., зарубіжні компанії основним завданням вважали досягнення прибутку не тільки сьогодні, але й у перспективі. На вітчизняних підприємствах запровадження цієї системи пов'язане з багатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отримання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. Більше того, єдиного „рецепту” оптимального управління організацією просто не існує. Завжди треба вибирати той тип управлінської поведінки, який найбільше відповідає певному виду проблем.

Внесок у розробку теоретико-методологічних засад стратегічного планування діяльності підприємств зробили І.А. Бланк, І.П. Хомінич, Г.Н. Степанова та ін. Їх роботи охоплюють в першу чергу загальні питання визначення і формування стратегії довільного підприємства. В роботі І.А. Лапкіна розглядаються основні методи прийняття рішень при управлінні судноплавними компаніями.

Незважаючи на наявність великої кількості методів і моделей управління судноплавними компаніями, у тому числі на основі системного підходу, недостатня увага приділена саме процесу створення гнучкої стратегії на основі проектних методів, що є базисом для вирішення проблеми забезпечення ефективної роботи судноплавних компаній.

Мета і задачі дослідження. Метою дослідження є розвинення наукового апарата економічного обґрунтування, вибору форм і методів стратегічного планування судноплавної компанії.

Відповідно до мети дослідження в роботі поставлені і вирішуються слідуючи задачі:

- здійснення аналізу форм і методів стратегічного планування, що використовуються у світовій практиці;

- виявлення причин і факторів, що обумовлюють вибір і застосування різних методів стратегічного планування;

- обґрунтування критеріїв вибору загальної (генеральної) стратегії розвитку судноплавної компанії;

- обґрунтування організаційно-економічних умов ефективної реалізації загальної (генеральної) стратегії розвитку судноплавної компанії;

- техніко-економічні розрахунки, які підтверджують коректність розробленого економічного інструментарію.

Об'єкт та предмет дослідження. Об'єктом дослідження є ВАТ „Українське дунайське пароплавство”.

ВАТ „Українське Дунайське пароплавство” iз 100 % пакетом акцiй, якi належать державi в особi Мiнiстерства транспорту України, i безпосередньо пiдпорядковане Державному департаменту морського i рiчкового транспорту в Києвi.

Українське Дунайське пароплавство було створене у 1944 роцi пiд назвою „Радянське Дунайське державне пароплавство” з мiсцезнаходженням у м.Iзмаїлi, яке надалi у 1994 р. було перетворене у вiдкрите акцiонерне товариство.

Пароплавство з моменту створення спецiалiзується на перевезеннях рiчковим флотом по Дунаю вантажiв зовнiшньої торгiвлi з придунайськими країнами, морськими суднами - транзитних вантажiв iноземних фрахтiвникiв та вантажiв зовнiшньої торгiвлi України у Дунайсько-морському сполученнi.

Унiкальнiсть пароплавства було i є в тому, що УДП, маючи унiверсальний морський флот, овочевози, рiзноманiтний рiчковий флот, а також рiчковi пасажирськi судна i сприятливе географiчне розташування портiв Ренi, Iзмаїл, Усть-Дунайськ у гирлi Дунаю на кордонi та поблизу багатьох придунайських країн i СНД, може i сприяє розвитку зовнiшньоторгових зв'язкiв з придунайськими країнами.

Предметом дослідження є форми і методи розробки стратегії судноплавної компанії.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною базою дослідження є об'єктивні економічні закони (закон вартості, закони управління та інші), на підставі яких здійснюється функціонування суб'єктів господарювання в ринкових умовах, фундаментальні дослідження і положення вітчизняної та іноземної науки в галузі судноплавства і економіки морського транспорту.

У роботі використовувалися теоретичні і емпіричні методи дослідження (системний аналіз, аналогія, абстрагування, конкретизація, моделювання), а також специфічні методи (формалізація, гіпотетичний метод, створення теорії).

Наукова новизна отриманих досліджень. Наукова новизна отриманих результатів полягає в розвитку існуючих теоретичних і методичних положень в області стратегічного планування судноплавної компанії.

Розвиток відповідних теоретичних положень морської економічної науки у роботі досягнуто шляхом:

- визначення і порівняння можливих проектів стратегій судноплавної компанії;

- розробки критерію вибору найкращої з стратегій судноплавної компанії.

Практичне значення отриманих результатів. Практичне значення полягає у розробці науково-обґрунтованого економічного інструментарію, що дозволяє вирішувати задачі господарської практики, які зв'язані з прийняттям економічно обґрунтованих стратегічних рішень судновласників.

Результати дослідження, а саме, методичні положення про обґрунтування критеріїв вибору загальної (генеральної) стратегії розвитку судноплавної компанії; обґрунтування організаційно-економічних умов ефективної реалізації загальної (генеральної) стратегії розвитку; техніко-економічні розрахунки, які підтверджують коректність розробленого економічного інструментарію рекомендовані до використання ВАТ „Українське Дунайське пароплавство”.

- стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал у потрібному напрямі;

- аналіз середовища трактує вихідну ситуацію, визначає обмеження, які ним накладаються, і можливу його еволюцію;

- сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами;

- наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв'язок між функціями посадових осіб, сприяє обґрунтованому управлінню.

Однією з найважливіших причин, які обмежують можливості регулярного стратегічного планування, є невизначеність ринкового середовища. Досвід свідчить, що організації прагнуть встановити контроль над зовнішнім середовищем, яке зумовлює монополізацію ринків, неефективну цінову політику, дефіцит, ігнорування інтересів споживачів тощо. Водночас починають діяти конкуренти, які протидіють монопольному контролю над ринком і попитом. Організації змушені балансувати між впливом непередбачуваних змін та загрозами з боку нових конкурентів і держави [16,42].

Обмеження зумовлені і витратами на організацію планування і реалізацію стратегії, зокрема на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін. Очевидно, що будь-які додаткові кошти слід витрачати тільки тоді, коли вони створюють додатковий позитивний ефект. Однак проблема полягає в тому, що результат, отриманий від розроблення стратегії, не завжди можна кількісно виміряти [18,11].

Стратегічне управління має певні недоліки, а саме:

1) стратегія не дає точного й детального передбачення майбутнього, а формує тільки якісні побажання того, в якому стані має перебувати організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, тобто намагається прогнозувати можливості її виживання в конкурентній боротьбі;

2) стратегічний менеджмент не можна звести до реалізації рутинних процедур і схем, тобто відсутня уніфікована процедура, яка б передбачала, що і як робити при вирішенні проблем у конкретній ситуації. Хоча, звичайно, існують певні рекомендації, правила та логічні схеми аналізу проблем і вибору стратегії, а також її реалізації. Однак вважають, що загалом розроблення стратегії -- це симбіоз інтуїції та професіоналізму вищого керівництва й зацікавленості всіх працівників у досягненні цілей [21,32];

3) методологія планування використовує багато вузькопрофесійних термінів, що ускладнює порозуміння з неспеціалістами;

4) наявність сформованої стратегії може сприяти бюрократизації управління, окреслюючи межі діяльності посадових осіб, тоді як середовище часто вимагає термінових заходів [23,13];

5) розробка стратегії пов'язане з великими зусиллями, а також витратами часу та ресурсів під час формування прогнозу і його реалізації. В умовах високої нестабільності зовнішнього середовища помилки у стратегічному виборі можуть бути зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу технологічних новацій тощо [26,11].

Отже, було розглянуто поняття та доцільність розробення стратегії для діяльності компаній, визначені основні недоліки стратегічного управління.

Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві [14,20].

В цілому ж, зміст місії може включати наступні параметри [62,15]:

- опис, (характеристика) товарів і послуг, які пропонуватиме підприємство;

- характеристику ринків - визначення основних споживачів, на яких розрахована продукція підприємства;

- основні цілі підприємства, подані через певні якісні характеристики, зокрема, в термінах: порівняння, зростання, згортання, стабілізації тощо;

- декларативну характеристику технологій та інновацій в термінах: найпрогресивніші інноваційні технології,найновіші досягнення науки тощо;

- філософію підприємства - основні погляди і цінності, що визнаються всіма членами трудового колективу і які є основою мотивації дій даного колективу;

- внутрішню концепцію підприємства, тобто враження про себе: конкурентоспроможність продукції і підприємства, свої сильні сторони тощо;

- зовнішню концепцію підприємства, її імідж - проголошення відповідальності перед споживачами, регіоном,суспільством.

Фактори, що впливають на формулювання місії і є її джерелами наступні (за Котлером): стан середовища підприємства, ресурси підприємства, історія підприємства, за час якої сформувалась його філософія, стиль діяльності власників і менеджерів, специфічні особливості підприємства [65,84].

Крім запропонованих Ф.Котлером, до факторів місії варто, на наш погляд, також віднести інтереси: а) власників, б) колективу, в) менеджерів, г) споживачів, д) конкурентів, е) влади, ж) громадськості [69,74].

Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні стани, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.

Ціль -- це конкретний стан окремих характеристик організації, якого вона прагне досягти протягом певного терміну [70,201].

Будь-яка ціль складається з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника і завдання -- певного значення масштабу, якого організація прагне досягти. Наприклад, для основної економічної цілі організації показником може бути рентабельність капіталу; засобом вимірювання -- середня рентабельність для певного періоду, а завданням -- конкретне її значення, якого організація прагне досягти [74,40].

При формулюванні цілей дотримуються таких правил [75,115]:

Цілі повинні бути досяжними, тому що нереальна для досягнення ціль зумовлює демотивацію працівників і втрату ними основного орієнтира. Для того, щоб намічені цілі були стимулом організації у використанні наявного потенціалу, вони мають відповідати критерію: „важко, але можливо”

Цілі повинні бути гнучкими: сформулювати їх потрібно так, щоб можна було забезпечити коригування відповідно до тих змін, які відбуватимуться в оточенні.

Цілі мають підлягати вимірюванню: кількісний вимірник дає змогу оцінити рівень їх досягнення.

Цілі повинні бути конкретними, чітко визначати терміни і виконавців. Чим конкретніша ціль, тим легше вибрати відповідну стратегію її реалізації.

Цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові -- довгостроковим. У великій організації має бути сумісність між цілями різних структурних підрозділів і рівнями управління. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи їх, поліпшує результати діяльності організації.

Іноді перелічені особливості цілей називають SMART-характеристикою. SMART -- це абревіатура п'яти слів і понять (specific -- точне формулювання, measuruble -- придатна до вимірювання, achievable -- досяжна, related -- сумісність, time-bound -- визначеність часу її досягнення) [77,145].

Дотриматись усіх зазначених вимог доволі складно, а іноді й неможливо, тому що деякі з них є взаємозаперечуваними (наприклад, конкретність заперечує гнучкість). Вважають, що цю проблему можна подолати, якщо враховувати та аналізувати взаємодоповнювальні вимоги. Практично це зводиться до визначення важливості кожної з вимог [80,304].

При формулюванні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей: конфліктність: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої; комплементарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої; індиферентність: цілі не впливають одна на одну [81,170].

Цілі є обов'язковою умовою успішного функціонування та виживання організації в перспективі, але зробити правильний стратегічний вибір можна тільки за умови відповідно сформульованих цілей розвитку організації.

- фіксація одиниць аналізу -- СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля.

- визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

- побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.

- динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких гірші.

Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу портфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації [71,142].